Статья в журнале Эксперт. Кризис – это шанс

В Китае иероглиф «кризис», «опасность» одновременно обозначает и понятия «шанс», «возможность». В европейской традиции такая философия лучше всего выражена знаменитой цитатой Ф. Ницше — «То, что не убивает нас, делает нас сильнее». Можно уверенно утверждать, что в последствиях кризиса мировой финансовой системы, влияние которых на свою экономику ощущает сегодня и Россия, присутствуют не только сплошь отрицательные моменты.

Как показывает история мировой экономики, после самых значительных кризисов следует не менее значительный и бурный рост. Объяснение этому простое — происходит оздоровление экономик, своего рода естественный отбор, когда выживают самые сильные, самые умные, самые гибкие — словом, самые конкурентоспособные и устойчивые к внешним факторам компании. Вопрос один — как попасть в число этих «самых-самых» и выдержав все удары, стать лучшими?
Классических, проверенных на практике стратегий выживания компаний в условиях общеэкономического кризиса\спада существует несколько. Попытаемся взглянуть на них, оценив достоинства и недостатки.

Стратегия 1 — Увеличение оборота. Реализуется, как правило, усилением ценовой привлекательности своего предложения — скидки, специальные предложения для клиентов и т.п. Плюсы — компания может остаться на плаву, практически не меняя своей структуры, может даже существенно увеличить свое долевое присутствие на рынке. Минусы — конкуренты реагируют на подобные меры очень чутко, возможен очень быстрый переход даже не группы компаний, а целой отрасли из разряда высокодоходных в разряд низкодоходных; при очередном резком увеличении расходов банкротство может произойти быстро и неотвратимо.

Стратегия 2 — Сокращение издержек. Стратегия одновременно достаточно эффективная, и достаточно опасная. Плюсы — эффект виден уже в краткосрочной перспективе. Майкл Портер вообще выделяет стратегию сокращения издержек в одну из стратегий получения ощутимого конкурентного преимущества для компании. Организация, правильно и постоянно работающая над сокращением своих издержек, действительно более конкурентоспособна — у нее просто-напросто становиться больше денег, которые она может направить на свое развитие. Но — ключевое слово здесь — правильно работающая над сокращением издержек. Минусы этой стратегии заложены в большой вероятности совершения типовых ошибок, таких как сокращение «не тех» расходов. Распространненая ситуация — собственник, корпоративный эконом или другое полномочное лицо принимает объемный пакет антикризисных программ, сокращены десятки статей расходов, а ситуация остается по прежнему тяжелой, прибыль компании по прежнему падает. Для того, чтобы избежать этого, траты необходимо четко ранжировать (по 5-ти или 10 балльной шкале) по принципу значительность\необходимость\перспективность. Т.е. полностью понимать назначение этих трат и возможный эффект. Сокращение трат незначительных по размеру и необязательных для функционирования и развития компании (скажем, пакетики чая для сотрудников офиса) не скажется на деятельности компании, но и не даст ощутимого результата. Сокращение трат значительных, но не жизненно необходимых (скажем, аренда — переезд из офиса в центре города на окраину, реклама) даст значительный эффект, но может негативно в дальнейшем на развитии. Главное здесь — обдуманность всех действий.

Обдуманность и взвешенность всех действий в квадрате необходима, когда речь идет о сотрудниках компании. Такие меры, как сокращение фонда оплаты труда или просто сокращения сотрудников должны быть очень осторожными. Да, если поручить работу, которую делают три человека с заработной платой в 100$ одному человеку с заработной платой в 200$, экономия налицо. Однако нужно быть твердо уверенным, что это один справится с работой как минимум не хуже этих троих. В противном случае можно столкнуться с многократно описанным «эффектом штопора» — когда компания сокращает свои издержки подобным образом, а прибыль продолжает падать — падает оборот в связи со снижением эффективности в работе. Компания опять сокращает издержки — и новый виток падения прибыли. И так в прогрессии…Конец может быть очень быстрым, а может растянуться на несколько мучительных лет.
Стратегия 3 — Оптимизация рабочих процессов. При грамотном исполнении — пожалуй, самая эффективная антикризисная стратегия. Подразумевает пересмотр отдельных рабочих процессов на предмет соответствия их эффективности и их стоимости. Самый распространенный пример — переход на аутсорсинг, например в логистике. Компания владеет собственным складом, обладает серьезным штатом сотрудников, отвечающих за логистический сектор. При этом, как правило, складские площади используются недостаточно эффективно — то присутствуют сверх необходимости, то их не хватает — и сотрудники в авральном режиме ищут возможность аренды дополнительных площадей.

При переходе на аутсорсинг (услуги ответственного хранения), собственник такой компании получает сразу несколько бонусов:

  • он платит только за реальный объем, который хранит на складе ответственного хранения;
  • он имеет возможность радикально сократить издержки, связанные с логистическим сектором (пересмотреть штатное расписание и т.д.);
  • если склад в его собственности, — он получает возможность сдавать его в аренду.

Плюсы этой стратегии: серьезное сокращение издержек не в ущерб эффективности работы компании; возможность сосредоточиться на развитии своего бизнеса, на стратегических моментах, не отвлекая ресурсы на сопутствующие элементы — логистика, IT-обеспечение и т.д. (Правило «если возможен аутсорсинг — значит, необходим аутсорсинг»).

Минусы — по большому счету, их нет, но реализация этой стратегии требует грамотных расчетов и управленческой решительности. Для пассивных и неуверенных в себе руководителей она не подходит.

Подводя итог, можно смело сказать, что наилучшим вариант является комплексное применение всех этих стратегий, взвешенное и просчитанное. Главное — продуманность всех действий и прогнозируемость эффекта от них.