Ответственное хранение при расширении бизнеса

В рамках развития любой сети дистрибьюции товаров рано или поздно встает вопрос о создании постоянно поддерживаемого стока продукции для удовлетворения потребностей ключевых клиентов, что выливается в необходимость наличия складского комплекса для хранения и обработки товара. Альтернативой выхода из данной ситуации, особенно если у компании товаровладельца есть собственные склады в другом регионе, является организация оперативного перегруза в регионе роста крупно тоннажного магистрального транспорта на малотоннажный транспорт, который и будет осуществлять оперативную дистрибьюцию (доставку) товара в регионе роста.

Оба рассмотренных пути развития логистической составляющей продвижения товара являются довольно затратными для компании, продвигающий свой бренд. Дополнительная финансовая нагрузка в виде привлеченных кредитов, которые тратятся на покупку (аренду) непрофильных складских активов, покупку складской техники, найм и обучение персонала, практически никогда не добавляет эффективной ценовой составляющей в стоимости товара. Узнаваемость бренда ни как на прямую не зависит от наличия складских активов компании в регионе продвижения, но напрямую зависит от наличия товара на полках магазинов.

В итоге, вместо повышения узнаваемости бренда, роста продаж, и, как следствие, увеличения операционной маржи, компания товаровладелец получает существенные издержки на создание и содержание складской логистики в регионе роста. Вместо быстрой дистрибьюции до точек продаж, компании зачастую сталкиваются с необходимостью построения складской логистики, внедрения WMS (Warehousing Management System), написанию правил и функционала для складских работников. Результатом этого цикла работ компания имеет некачественную работу склада на момент внедрения программ и стандартов по складской обработке товара, и, как следствие, негатив от покупателей товара из-за постоянной пересортицы и недопоставок. Вторым негативным моментом плохой работы склада являются штрафные санкции от сетевого ритейла.

Для выхода из складывающейся ситуации наши европейские коллеги разработали следующие направления:

1. Развивать дистрибьюцию бренда через сеть дилеров (Минусом данной стратегии является меньшая маржа на свой товар, при относительно высоких расходах на рекламу. Дилер не обязан, и за частую не хочет, продвигать всю линейку товаров поставщика, закупая исключительно самые раскрученные позиции с минимальными затратами самого дилера на продвижение. Плюсом — все расходы по хранению и дистрибьюции, а так же все риски по товару несет дилер).

2. Отдать всю складскую логистику в регионе роста на полный аутсорсинг логистическому оператору (Минусом данной стратегии является необходимость четкого планирования сбыта для правильного формирования стока товара(товарных запасов и ассортимента), в противном случае товаровладелец рискует переплатить за хранение. Плюсом является более чёткое управление продажами и все цепочкой поставок, продавцы компании-товаровладельца продвигают всю линейку товара. Компания -товаровладелец имеет максимально возможную маржу за бренд.).

В самом конце 20 века на Западе появились первые логистические операторы, предоставляющие услугу 3PL. Концепция услуги сводилась к полному аутсорсингу складской логистики (так называемая логистика третей стороны — Third Party Logistics): Компания оператор на своем терминале силами своих сотрудников, используя свою WMS, осуществляет услугу ответственного хранения товара (100% — материальная ответственность за товар), а так же все необходимые операции по погрузке-выгрузке транспорта клиентов и всю необходимую предпродажную подготовку товара.

Силами такого логистического оператора становится возможным организация услуги кросс докинга — быстрый перегруз крупнотоннажного транспорта с перекомплектацией товара в малотоннажный транспорт для оперативной доставки товара.

Подводя короткий итог всему вышеперечисленному, мы приводим основные ценности 3PL- услуг:

  • экономия времени: можно сосредоточиться на профильной деятельности, переключить освобождающиеся ресурсы на главные бизнес-проекты;
  • разделение ответственности: можно передать управление значимых блоков цепочки поставок внешним операторам, поддерживать их усилиями товарные остатки и уровень исполнения заказов;
  • быстрая и адекватная настройка каналов дистрибуции: позволяет мгновенно реагировать на изменения конкурентного окружения, оперативно изменять логистику вслед за изменениями потребительских преференций;
  • передача вспомогательного сервиса профессионалам: можно использовать опыт, специализацию и ресурсы прямых участников цепочки поставок, применять их ноу-хау и специфические технологии.